Об этой проблеме вам расскажет каждый руководитель. О бездумном вы-полнении (невыполнении) самых простейших заданий.
Просто усердие нас очень часто не устраивает. Помните «двоих из ларца»? Ге-рои мультфильма «Вовка в Тридевятом царстве» с упоением месили дрова и рубили тесто.
Что делать с такими сотрудниками? Мультяшный Вовкам начинаем сам де-лать вместо таких работничков. Но нас с вами такой вариант не устроит. Что делать? Разобраться с причинами такого поведения и принять управленческое решение.
НЕ МОГУ. НЕ ХОЧУ. НЕ НАДО.
НЕ НАДО.
Пример. На складе полный хаос. Сборщики собирают заказы с ошибками, медленно. Но их никто не наказывает, но и не поощряет хорошую работу. Биз-нес-процесс не выстроен и не отлажен. Если руководству это не надо, то низо-вому персоналу тем паче.
Пример. Менеджер практически ежемесячно не выполняет запланированные показатели, не задерживается ни на минуту после окончания рабочего време-ни. Его вполне устраивает та сумма, которую ему платят. Есть другие источники дохода.
НЕ ХОЧУ.
Пример. Менеджер по продажам не прилагает никаких усилий на улучшение показателей. Почему? Потихоньку проходит собеседования в другой компа-нии.
Пример. Руководитель доставки постоянно жалуется руководству на текучку, недостаточное количество подотчетных денег на бензин, закупку запчастей и т.д. Такое поведение ему выгодно для решения коммерческих вопросов.
НЕ МОГУ.
Пример. Руководитель отдела продаж отказывает анализировать негативную ситуацию в отделе продаж и вносить предложения по изменению ситуации. Оказывается, что эту должность он занял совершенно случайно, в силу обстоя-тельств. В свое время он был крайне слабым менеджером по продажам, нигде не проходил специальное обучение. После назначения на руководящую долж-ность даже не делал попыток его пройти или заняться самообразованием. За плечами было только обучение рабочей профессии в ПТУ и отсутствовали навыки обучения. На все вопросы руководства о причинах невыполнения пла-на отвечает крайне просто: Не знаю! Причем в голосе звучат злые нотки. Он действительно не знает, что делать, но и не знает где можно узнать. Да и вряд ли ему под силу усвоить новые знания и применить их на практике.
ПОЧЕМУ: Не могу? Не хочу? Не надо?
НЕ МОГУ:
Причина 1: Особенности мышления
Скорость мышления. У разных людей она разная и зависит от многих как внутренних, так и внешних причин. В итоге человек теряется, не успевая за та-кими скоростными изменениями.
Есть такое понятие как туннельное мышление. Это процесс мышления, при котором решения задачи видятся только в узком коридоре. Человеку очень легко двигаться в этом туннеле, где виден яркий свет. Все понятно, все пред-определено. Нет неизвестности, нет рисков. Я всегда здесь ходил. Я всегда так делал. Все так же, как и я, всегда так всё делают. Неважно, что жизнь непред-сказуема, и что, даже если вы идете по коридору, то он извилист, может быть тупиковым. Может содержать опасности в виде неожиданных обвалов и неожиданных поворотов. Такой человек с уверенностью идет по жизни, повто-ряя неуспешные шаги. В любом негативе обвиняет обстоятельства, но только не себя.
Клиповое мышление или видение одного участка не позволяет увидеть всю картину целиком. Если проводятся действия А, то обязательно наступит дей-ствие Б, а за ним и вся цепочка.
Примеры: сотрудник прошел полный инструктаж по технике безопасности. По-этому, когда стоял на стремянке, то пристегнул себя к ней. Но саму стремянку поставил на большую круглую трубу. Для нас с вами результат предсказуем, но для сотрудника с клиповым мышлением – нет. Он очень удивился своему па-дению.
На объект выехала бурильная установка. Высота машины 4.5 метров. Над до-рогой проходит газовая труба на высоте 3.5 метра. Вы уже догадались: газовая труба легла на машину, оторвав от стояка.
Специалист по ремонту холодильников разбрызгивает воду рядом с открыти-ями электрическими розетками. Удивляется последовавшим событиям.
Примеры взяты из жизни..
Медицинские причины расстройства мышления мы не будет обсуждать. По данным ВОЗ, каждый четвёртый-пятый человек в мире имеет психическое или поведенческое расстройство
Причина 2: нет необходимых знаний.
Прежде чем ожидать от персонала определенных шагов, надо научить их де-лать эти шаги. Мы совершенно нормально воспринимаем то, что ребенка надо учить говорить, ходить, читать, считать. Но ожидаем от взрослых, что они са-мообразующиеся. Но количество знаний в мире практически безгранично. По-этому необходимо дать именно те и именно в том количестве знания, умения и навыки, являющиеся обязательными для достижения рабочего результата. Большинство работодателей ожидают, что новый сотрудник придет с готовы-ми знаниями, опытом. Но давайте будем честны. ТО, что было вчера и на дру-гом месте работы, не соответствует ваших ожиданиям у вас и на «завтра».
Причина 3: нет полномочий
Если сотрудник не имеет права выполнить какие-либо шаги, то он автоматиче-ски отключает у себя эту функцию. Мы же помним, что «любая инициатива наказуема». Сам придумал – сам и выполнял. Не выполнил? Накажем! Чтоб не высовывался с глупыми предложениями.
Причина 4: не додали.
Эту причину озвучили при опросе несколько человек старшего возраста. Не додали в школе и дома.
Татьяна К: «Раньше школа была совсем другой. Моя мама вспоминает, что в 50-е годы им преподавали отдельным предметом логику. Нас же учили анали-зировать на всех предметах. Математический анализ, анализ и причины физи-ческих явлений. Причинно-следственный анализ мы делали когда изучили гео-графические закономерности распределения климата, почв, растительности. Даже анализ литературного произведения – это тренировка мозга»
Вадим Д: « Мозг как мышца. Его надо постоянно тренировать. А разве на ЕГЭ его тренируют. Там только тупо зубрить надо»
Нана Н: «У меня это из семьи. Я до сих пор из этого выбираюсь. Было бы здо-рово, если бы вы порекомендовали, с помощью чего развивать мышление взрослым людям».
Светлана Д: «Я вопрос про «думание» задала троим моим знакомым. Двое промолчали, а третья написала «так удобнее». Вот…..»
Наталья С. : «Почему думать не хотят??? Такие высказывания как «инициатива наказуема» и «тебе что, больше всех надо?» — отбивают всякое желание «напря-гать» мозг. Когда я училась водить машину, моя инструктор сказала: » ваша за-дача не думать, а выполнять мои команды». И так все начальники. Как гово-риться — без комментариев…»
Андрей П: «Последнее время агрессивно насаждают цифровизацию. То есть функционал человека-мыслящего заменяют компьютером, зачем думать, ко-гда можно «загуглить» и тому подобное…»
ЧТО ДЕЛАТЬ:
Причина 1: Особенности мышления
Если данный сотрудник для вас необходим, то создайте условия для его разви-тия. Это длительный и затратный процесс. Мышление развивать надо с дет-ства. Но наиболее выгодно заменить его на автоматику. Любой робот, дей-ствующий по алгоритму, сделает это лучше человека, с меньшими затратами. Обсуждение глобальной проблемы о том, что в дальнейшем делать с огром-ным количеством людей с туннельным и клиповым мышлением, оставим профессионалам в этом вопросе.
Как развивать на рабочем месте? Пусть ваш сотрудник не просто предоставля-ет отчеты о проделанной работе. Введите там графы: Почему получилось так хорошо? Почему не получилось хорошо? Это подтолкнет размышлять над причинами результата. Затем задание усложняем. Просим выстроить логиче-скую цепочку изменений. Если не получилось хорошо, то какие шаги надо сде-лать? В какой последовательности?
Причина 2: нет необходимых знаний.
Разработку системы непрерывного обучения и развития персонала стоит начать с простейшей должностной инструкции и реального алгоритма работы. Чем проще, тем лучше. Чем подробнее, тем меньше ошибок. Чем длительнее, тем эффективнее.
Взрослые люди учатся хуже, чем дети. Причины в зашлакованности мозга, устаревший опыт, психологическая инерция, комплексы неуверенности в себе, замедление мыслительных процессов, отсутствие привычки учиться и разви-ваться. Поэтому систему обучения выстраиваем гомеопатическим методом, небольшими дозами. Иначе можно вызвать перегруз, «несварение мозга» и «отравление» знаниями. Главное, проверять применение на практике усвоен-ного материала.
Причина 3: нет полномочий
Пропишите и закрепите полномочия во внутреннем документе. Детализируйте и не забывайте расширять эти полномочия по мере профессионального роста сотрудника.
Увеличение полномочий – это и серьезный мотивационный фактор. Таким об-разом вы демонстрируете уважение к сотруднику, подтверждаете веру в его способности, подчеркиваете готовность к совместному долгому сотрудниче-ству.
НЕ ХОЧУ?
Демонстративное поведение
В этом случае имеют место быть действия персонала по принципу: «А Баба-Яга против!!!». Таким образом привлекается внимание к конкретному событию, действию, персонажу. Порой это манипуляция в чистом виде.
Депрессивное состояние
Человеку может быть просто плохо. Физически и психологически. На рабочем месте или дома.
Пример. У сотрудницы были серьезные боли в спине. Она не хотела афиширо-вать это на работе. Частые больничные. Отказ от переработки и дополнитель-ных заданий вызывали у руководителя негативную реакцию. Закончилось всё увольнением. Хотя сотрудница готова была работать на дому.
Выгода
Выгода может быть финансовая, материальная и немонетарная.
Пример: Электрик управляющей компании не спешил на вызовы, делал кое-как, «терялся» со своего рабочего времени. Оказалось, что он одновременно работает в двух местах.
Пример. Менеджер по продажам упорно отказывался расширять свою кли-ентскую базу, искать новых клиентов, не предлагал никаких решений по рас-ширению ассортимента. Оказалось, что он своим клиентам продает товары другой фирмы.
Пример. Точно так же себя вел и другой менеджер по продажам. Но у него вы-года был немонетарная. Свободное время и комфорт. Он в обед уже был до-ма, отдыхал, проверял уроки у ребенка, а в 6 вечера выходил на связь с руко-водством и отчитывался о продажах. Любые попытки РОПа расшевелить стал-кивались со стеной непонимания: Всё ж нормально? Что вы еще от меня хоти-те???
ЧТО ДЕЛАТЬ?
1. Понять истинную причину такого поведения
2. Не хочешь или не можешь? Готовы помочь, если тебе действительно нужна помощь и поддержка.
3. Действовать по принципу: Не хочешь – заставим! То есть, жесткая ре-гламентация рабочего дня. Есть четкие планы и задачи. Требовать от со-трудника письменных!!! предложений по улучшению его рабочих пока-зателей. Помним, что всё, что не написано, то не существует. Анализиро-вать эти предложения вместе!!!
НЕ НАДО?
Причина 1: Не та мотивация
Если нет зачатков чего-либо, то не стоит ждать роста этого чего-либо. Мотива-ция к работе (деятельности) видна еще в детстве. Мальчик-заводила имеет огромные шансы вырасти в руководителя самого высшего звена. Мальчик, сам тихо играющий с армией солдатиков, может стать аналитиком и профессиона-лом высокого уровня. Принимая работников на определенные должности, насколько качественно, точно мы подбираем им тот или иной вид деятельно-сти.
Пример. Помните активную профсоюзную даму из фильма «Служебный ро-ман»? Которую потом пытались послать обратно в бухгалтерию? В бухгалтерии толку от нее не было совсем. Человек был не на своем месте. Мотивация была иная.
Причина 2: Демотивация
Кто демотивирует?
Семья:
Многое у нас идет и детства. Недавно общалась с юношей — 17, 5 лет, впереди 11 класс. Не знает куда поступать. Мама сказала в мед, папа — в военное. По-тому, что медики всегда будут нужны. Потому, что военные на пенсию в 40 лет выходят. Зачем ко мне пришел? Чтоб вы мне сказали куда идти. Показала ему на дверь! Очень удивился. Добавила: это твоя жизнь и ты должен сам прини-мать решение. Был шокирован, глаза округлились. Так и ушел. А папа его мне потом еще долго рассказывал, как им не повезло с учительницей в первом классе.
Родители воспитывают инфантов, то есть инфантилов.
Слово «infant» в романских языках имеет значение «ребёнок», и этим обозна-чалось, что данные дети являлись сыновьями и дочерьми монарха. «Инфант» (Infant) в самолете — это ребенок до 2 лет. На международных рейсах дети до 2 лет провозятся со скидкой 90 % от взрослого тарифа.
Инфантил — взрослый (по паспорту) человек с психическим инфантилиз-мом. Эти люди ведут себя как малые дети, проявляют наивный подход в быту, в рабочей деятельности, в политике. Они не умеют принимать своевременно продуманные решения. Их этому не научили родители, которым больше нра-вилось иметь рядом с собой человека-ребенка, чем полноценного взрослого.
Руководство:
Нам не нужны умные и инициативные. Делай как я сказал. Почему? Инициа-тивные непредсказуемы и опасны. Умные могут претендовать на место руко-водителя. Поэтому лучше их инициативы пресечь на корню.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
1. Осознать, действительно ли я как родитель или руководитель хочу иметь полноценного работника и полностью повзрослевшего ребенка
2. Дать свободу в действиях. Конечно, страшно давать свободу. Но без это-го человек никогда не научится быть самостоятельным.
3. Способствовать осознанию ответственности за все свои действия. И про-цитируем здесь уже редко цитируемого В.И. Ленина: «Жить в обществе и быть свободным от общества нельзя».
Почему персонал не хочет думать….
